先日とある中堅企業の方と話していたところ、外資系コンサル会社から鳴物入りで新しい役員が転職してきたのだが、その人の採用する中間管理職がひどく、その部下でメンタルを病むなど被害者が続出しているとのこと。
この役員の方、仕事は結構できる（できそうな雰囲気をだしている）そうですが、人を見る目のなさが半端ないとのこと。
当然、役員なので自部署の人事権を持っており、採用にも口を出します。最近、数名のマネージャーを採用したそうなんですが、このマネージャーたちが曲者ぞろいで、社内がもめにもめているとか。
この役員の採用したマネージャーの一人は前職の部下だそうで、このマネージャーは転職するなりパワハラで部下に訴えられてもめごとに。
もう一人は、この方が面談して気に入って採用したらしいのですが、そのマネージャーの部下2名が、うつ病で休職になっているという状態らしいです。
これらのマネージャーは社内でも問題になっているようなのですが、採用した役員としてはある程度かばう必要もあるらしく、そのため、解雇や異動がなかなか出せない状況になっているそうです。
しかし、こういったケースは珍しいわけではなく、何件か聞いたことがあります。まあ、コンサルタントに人を採用させてもろくなことにはならないのは、当たり前といえば当たりまえです。
コンサルタントは、よく人を評価します。「彼は意思決定が遅いね」とかなんとかしたり顔で言いますが、それはあくまで観客席からのコメントです。クライアントのキーパーソンに取り込んだり、相手を見て話を合わせたりそういったことは得意ですが、だからと言って人を見る目があるとは限りません。
そもそも、コンサルティング会社では、社員は定期的に入れ替え可能なので、「まあ人的には問題ありそうだけど、頭は切れそうだからとってみようか」という程度で採用が決まることも多々あります。確かに、面接も多く1時間のケースを何回もとかありますが、あくまで表面的なスキルや営業能力が重視され、短期的な活躍を前提に人材を見ています。まさか、10年後に会社も同じ会社に勤めていてどんなポジションになっているかなどは想像すらしません。
この前提には、解雇が容易で、使えなければ辞めさせられることを前提に取っています。つまり、取ってみてダメなら解雇すればよいだけで、お偉いさんが無駄に悩むコストの方が高くつくわけです。
しかしながら、日本企業でそれをやってしまうと、大きな荷物を抱えこむことになります。日本企業では、そう簡単に人を切れないので、いったん取ってしまうと長期的に使っていく必要が生じます。
いざ取って問題あるからといって、容易に解雇もできない（しない）ので、異動先を探したり、その問題社員の周辺のケアをしたりと、多大なる労力を払うことになります。そのため、採用には細心の注意を払っています。新卒はまだまだ教育して方向を変えられる可能性がありますが、中途については、失敗すると取り返しがつかないのでなおさらです。
自分も日本企業に来て、人の採用や異動に立ち会ったりするようになり、初めて人を見るとはこういったものかと実感したものです。
単なる頭の回転だけでなく、「本人が目指すべき方向と会社の方向は一致しているか」、「希望する職種でダメな場合、他のどの部署で使えるか」、「10年後に彼の部下はどういう風に育つだろうか」なども考えたりします。
正直、コンサル時代に採用を行っていた上司より何倍も本気で採用を行っているなと感じた経験があります。
また、当たり前ですが、そもそもコンサルティング会社と事業会社では人を評価する尺度が異なります。
南波さんの 『不格好経営』
人材の質には、マッキンゼー時代からこだわっていたが、会社を立ち上げ「優秀」の定義に幅ができた。コンサルティング会社は皆経営コンサルタント、いわば単能工の組織であり、そこでの優秀さの軸は主にロジカルシンキングだ。しかし、。。。会社はロジカルな人間だけでは少しも前に進まないことがわかってくる。
というように、コンサルタントと事業会社とでは、必要とされる「優秀」さが異なっており、そもそもこれまでコンサルタントとして「優秀」な人材を探してきた人々の見る目は、事業会社で必要な人材を見る目を持っているとは限りません。
コンサルタントが「俺は多くの経営者を見てきたから人を見る目がある」などというのは、あくまで観客席からの評論であり、チームの内部にいてグラウンドに一緒に入り、出場させる選手を選択するコーチや監督とは違うわけです。
コンサルタントから事業会社に転職したばかりの人に、人事権を与えるとそれはそれで危険なので、お気を付けを。
なんかまとまらなくなってきたので、この辺で。
